Actividad 1. Bloque 6

CAPÍTULO III: LA INNOVACIÓN EDUCATIVA, CULTURA Y TRANSFORMACIÓN PERMANENTE DE LAS INSTITUCIONES DE FORMACIÓN

            La innovación educativa, curricular u organizativa se puede plantear como una constante búsqueda de respuestas a la pregunta sobre qué cambios son necesarios .Y deseables que tengan las organizaciones en la Sociedad del conocimiento, del aprendizaje permanente a lo largo de la vida, de la globalización y sostenibilidad, de los derechos humanos, de la multiculturalidad, de la integración de personas y pueblos, del reconocimiento de la diversidad, de la cohesión local, nacional e internacional y del uso de las nuevas tecnologías en la educación.

DESARROLLO DE CONTENIDOS

La innovación educativa como reto

De las Reformas a las innovaciones

            Desde la perspectiva individual o colectiva, el desarrollo de propuestas educativas se enriquecerá si se conjuga la iniciativa de los profesores y de los centros y el apoyo del sistema educativo. Se trata de que autoridades y actores trabajen conjuntamente .en una misma perspectiva, abandonando desconfianzas mutuas, eliminando protagonismos, promoviendo la colaboración e interés mutuo sobre los principios de autoridad, asumiendo las diferencias, etc.

De la innovación personal a la institucional

            Hay que comprender la organización de la institución en la que se quiere innovar para así poder entender la innovación misma. Se hace preciso analizar las propiedades organizativas de la institución y su influencia sobre el comportamiento de los distintos miembros, descubriendo así el conjunto de factores facilitadores u socializadores del cambio pretendido y comprendiendo los aspectos estructurales y dinámicos de la institución, tanto en su dimensión interna como en su proyección y relaciones externas.

A la búsqueda de innovaciones

            La innovación, en la medida en que incluye procesos, se vincula a una manera de entender la educación, que incluye el compromiso con la mejor educación y un comportamiento ético. Supone también la asunción de que existe un importante componente institucional que le da estabilidad ante los cambios y le proporciona relevancia mediante la extensión de los compromisos que comporta.

            La realidad escolar, está conformada por múltiples subsistemas relacionados que justifican el que pueda hablarse de diferentes niveles de cambio. El cambio, en tal sentido, no se da aislado ya que afecta tanto a la macro estructura (sociedad, administración,...) como a la micro estructura de los centros (órganos, personas, unidades,...), incide en distintos ámbitos (pedagógico, didáctico, organizativo,...) y comporta procesos diferenciados.

            Los componentes materiales de las organizaciones definen las condiciones de funcionamiento y afectan tanto al producto que la organización ha de obtener, como a los recursos de que dispone y al marco espacial en el que opera.

La complejidad de la innovación institucional

            Considerar la innovación como el resultado de una actuación global e institucional nos acerca necesariamente a un proceso complejo en el que cabe distinguir variados componentes.

Innovación educativa e innovación Curricular (Estebaranz, 2000:VIII)

            La variedad de las posibilidades es una de las razones que apoyan el calificativo de complejidad con que veces se ha identificado la innovación.

Objetivos y referentes para la innovación institucional

La calidad como objetivo

            La idea de calidad remite pues a la idea de mejora de los procesos como de los productos o servicios que una organización proporciona, y evoca facetas tales como un buen clima de trabajo, un buen funcionamiento organizativo, la bondad de procesos y productos, etc. Bajo un significado operativo, la calidad referencia a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios y al grado en que la educación da respuesta a la demandas sociales.

            La organización de los centros educativos tiene mucho que ver con los procesos de calidad, si consideramos que sólo tiene sentido si se dirige a la mejora.

            Pensar en la calidad como objetivo institucional sólo tiene sentido si se relaciona con los objetivos educacionales que deben guiar la acción de los centros

Los estadios organizativos como referentes

            Se diferencian cuatro estadios.

            El primer estadio se corresponde con la situación que asigna un papel secundario a la organización. Lo importante es el programa de intervención y la organización resulta ser su continente. El proceso organizativo actúa como soporte a un programa educativo, proporcionando para su desarrollo espacios, tiempos, normativa, recursos humanos u otros requerimientos.

            El segundo estadio implica una posición activa por parte de las organizaciones. Existen directrices institucionales explícitas recogidas en el Proyecto Educativo, Proyecto Curricular u otros instrumentos que definen las metas que la organización trata de conseguir. Existen directrices institucionales explícitas recogidas en el Proyecto Educativo, Proyecto Curricular u otros instrumentos que definen las metas que la organización trata de conseguir.

            El tercer estadio es el caso de un centro educativo que en su momento se planteó hacer efectiva una escuela para todos, lo reflejó en el Proyecto Educativo y en el Proyecto Curricular y durante años ha ido desarrollando actuaciones en esa línea. No todo es previsible y planificable en la vida organizacional. Hay situaciones rutinarias y relativamente fáciles de solucionar pero también las hay complejas cuya solución requiere la puesta en funcionamiento de nuevas habilidades. Se plantea así un desafío a la organización que tan sólo puede ser superado a partir del aprendizaje.

            Un cuarto estadio que correspondería a las instituciones capaces de crear conocimiento. La comprensión de este estadio puede relacionarse con el funcionamiento de las universidades, que intervienen en la sociedad del conocimiento generando y transfiriendo capital intelectual en el contexto de relaciones ínter organizacionales de la universidad con la empresa.

La calidad en los diferentes estadios organizativos

            Parece imprescindible garantizar en este primer estadio que los recursos y medios de la organización existan, estén ordenados y sean de fácil acceso y utilización.

            En el segundo estadio, el reto que muchos centros educativos pueden plantearse actualmente se relaciona con algunas de las condiciones necesarias para implantar un cambio efectivo en nuestras formas tradicionales de actuar. Básicamente, consideramos como imprescindibles la implantación de estructuras de apoyo a lo pedagógico, el establecimiento de procesos cooperativos y la utilización de estrategias de acción claramente diferenciadas de las tradicionales, en el marco de la potenciación de una cultura colaborativa.

            Aunque es difícil conocer con exactitud cómo son (o deben ser) las organizaciones que aprenden, tercer estadio, sí que podemos hablar de los principios de aprendizaje que subyacen en este tipo de organizaciones. Tales principios se relacionan con un aprendizaje orientado a la resolución de problemas, cíclico (hacer, reflexionar, pensar, decidir, hacer,…), través de la acción y que se desenvuelve en un contexto («organización que aprende»).

            El cuarto estadio enlaza con la necesidad de que los centros tengan personas y estructuras destinadas a la ordenación y difusión de ideas generadas; supone, también un amplio desarrollo y participación en redes y comunidades de aprendizaje, a la vez que el compromiso efectivo por situarse en el contexto social promoviendo e impulsando estados de opinión sobre la temática en la que la institución entiende que puede y debe aportar algo.

La cultura organizacional como realidad subyacente

            La primera característica del término cultura es su gran inclusividad: antropólogos, pedagogos, sociólogos, literatos y artistas han tratado de generar definiciones para su propio uso, pero, a la vez, han dificultado la univocidad del término y acentuado su ambigüedad.

            La cultura se refiere al conjunto de normas, creencias, asunciones y prácticas, resultado de la interacción entre los miembros de una organización y de la influencia del entorno, que definen un determinado modo de hacer. Al hablar de cultura organizacional nos referirnos, a un concepto complejo.

            La cultura hace, por tanto, referencia a significados, concepciones y prácticas compartidas que implícita o explícitamente denotan normas que guían los significados y modos de hacer de las organizaciones.

            La realidad educativa existente actualmente reconoce la autonomía pedagógica y organizativa de .los centros y, con ello, la posibilidad de que estas instituciones y su profesorado decidan parte del currículo; paralelamente, la comunidad educativa puede elegir a sus directivos, aprobar el proyecto pedagógico, planes anuales y servicios intervenir en la organización de actividades extraescolares u otras opciones. El abordaje y realización de estas tareas mencionadas no puede hacerse desde la perspectiva individual; se precisa de un trabajo conjunto y comprometido.

            Hay, por tanto, la necesidad de superar etapas anteriores de alto individualismo y de substituirlas por procesos colaborativos, coherentes con el desarrollo de proyectos colectivos. Solo desde esta perspectiva se pueden abordar las tareas que necesariamente el profesor debe llevar a cabo.

Enfoques dirigidos a promover la innovación institucional

Cómo se produce el cambio (modelos explicativos)

            Bajo un enfoque racionalista, la calidad se entiende como adecuación a un modelo definido y la innovación como el conjunto de actuaciones dirigidas a promover mejoras en esa dirección. La innovación en los centros se debería planificar de acuerdo con los déficits detectados en relación con el modelo establecido y la actuación de los directivos se centraría en promover el cambio en la dirección del ideal que se pretende con arreglo al modelo.

            Los enfoques culturales enfatizan en la necesidad de fomentar procesos que faciliten el intercambio de opiniones, la presentación de experiencias y el análisis colaborativo.

            Se pretende con ello promover acercamientos en las percepciones, expectativas; actitudes u otras conductas implícitas de los miembros de la organización.

            Los enfoques socio-críticos consideran que el verdadero cambio es el que permite disminuir las disfunciones entre lo que desarrollan las organizaciones y acontece en ellas y las demandas del entorno. Desde este punto de vista, es importante que los directivos promuevan procesos de autoevaluación, analicen disfunciones y generen nuevos compromisos sociales.

            Una orientación clave en esta perspectiva integradora es centrar la organización en el cambio.

Cómo generar el cambio (modelos para la intervención)

            Más allá del análisis general realizado sobre los aspectos vinculados con la innovación (ámbitos, perspectivas, orientación, etc.), podemos considerarla como un complejo conjunto de procesos y estrategias vinculadas tanto a su construcción como a su desarrollo y evaluación.

            La dinámica innovadora permite distinguir una serie de fases o pasos que permiten describir lo que sucede y orientar los mecanismos de cambio. No se trata de referentes aislados y que se dan de una manera lineal, más bien de hitos que se relacionan entre sí de manera flexible y que hacen impensable concebir la innovación como etapas independientes entre sí.

            La difusión o diseminación es la fase en que la innovación se da a conocer a los usuarios para su adopción y utilización.

            La implementación se refiere a la puesta en práctica de un proyecto o, en definitiva, el paso del conocimiento a la práctica.

            La evaluación, por último, trata de analizar los resultados y valorar el grado de consolidación del cambio.

Algunas propuestas tecnológicas vinculadas al movimiento de calidad

            Las realizaciones existentes en el ámbito de la Calidad Total han sido variadas y muy coincidentes con la mayoría de las propuestas de evaluación institucional existentes.

            La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una federación mundial de organismos de normalización cuya función principal es la de preparar normas internacionales (Normas ISO, que se revisan periódicamente) relacionadas con la calidad.

            La Norma ISO9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que puede utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para su certificación o con fines contractuales.

            La Norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la norma anterior especialmente en lo que afecta a la mejora continua del desempeño y de la eficiencia global de la organización, así como de su eficacia.

            Los planes de mejora son propuestas tentativas y. estructuradas orientadas a la innovación que se formulan a partir de evaluaciones diagnosticas previas.

Algunas propuestas culturales y críticas para la mejora

            Las propuestas culturales y socio-críticas evitan la linealidad de los modelos tecnocráticos y tratan de ayudar a llevar a cabo la mejora institucional mediante procesos de evaluación, investigación e innovación más dinámicos y flexibles en los que se cuenta con la participación activa de los miembros de la organización.

            La implantación y desarrollo de los círculos de calidad es una buena concreción de este planteamiento.

            La perspectiva socio-crítica enfatiza en la naturaleza política de las instituciones, considerándolas como estructuras de poder, y en su capacidad para promover y transformar la realidad.

Recomendaciones finales

Las condiciones que favorecen la innovación

            El proyecto emblemático denominado «Improving the quality of Educatíon for all» destaca sobre todos ellos, concluyendo en él enfatizando en la necesidad de considerar a las escuelas como organizaciones con capacidad para resolver problemas y a los profesores como prácticos reflexivos

            Bajo un planteamiento metodológico de investigación colaborativa, este proyecto supuso la participación e implicación de 80 escuelas.

Lo que hemos aprendido de otras innovaciones

            Una primera referencia la podemos encontrar en la síntesis que se realiza en el texto de Pedagogías del Siglo XX de las aportaciones de los 11 autores más significativos de este siglo.

• La diversidad de propuestas dirigidas a la mejora educativa.

• Una educación renovadora no puede hacerse al margen de la implicación personal.

• La importancia de mantener al niño/alumno como referente.

• La importancia del profesor/a como profesional y miembro de un equipo.

• La importancia del método, tanto en su sistematismo como en su adaptación a las capacidades de las personas.

• El compromiso social.

            Una segunda referencia la encontramos en François Cros, que en el año 2000 realizó un estudio sobre las culturales en 15 países de la U. Europea, derivando algunas conclusiones referidas a la responsabilidad de las innovaciones y los valores culturales de los contextos:

• Las innovaciones son el resultado de compromisos externos e internos.

• La innovación se abre camino en el marco de cada cultura.

• Adquieren más interés las innovaciones planteadas en aquellas materias o áreas que son más valoradas.

• Si los asesores ejercen la función que se les colicita, tienen tiempo y preparación, pueden ser imprescindibles en procesos de cambio.

• No está claro que los sindicatos sirvan a la innovación, pueden obstaculizarla o potenciarla.

Podemos tener una tercera referencia sobre los éxitos en la innovación a partir de aportaciones diversas. Bolívar (1999:44). Nos esquematiza algunos conocimientos convencionales sobre el cambio de la siguiente manera:

• La resistencia es inevitable.

• Cada institución educativa es un mundo particular. ..

• Muchas veces las cosas cambian para que -al final- todo siga igual.

• Los centros escolares son, esencialmente, instituciones conservadoras, resultando más difíciles de cambiar que otras organizaciones.

El cambio es lo que precisamente has vivido, en un día, en un momento.

• Necesitas un proyecto, objetivos y una serie de tareas antes de comenzar.

Nunca podrás quedar bien con todos, por eso hay que avanzar con lo que tenemos.

• Es esencial la participación de todos los implicados en el cambio.

Conservar es fácil, más que grandes cambios, es preferible comenzar por pequeños cambios.

• Cambios prescritos, cuando la gente no quiere hacerlo de otro modo.

Lo que hemos de considerar

            Los nuevos marcos de referencia configuran una realidad compleja que exige e impulsa cambios estructurales y de contenido en la educación. Por una parte, la extensión de la escolarización y su organización, la descentralización educativa y la potenciación de la autonomía institucional, la calidad como objetivo, la potenciación de la participación de los docentes, padres y alumnos son algunas metas de los sistemas educativos en la actualidad.

            Por otra parte, se busca una transformación profunda del proceso educativo a través de la transformación curricular. El reconocimiento de nuevos valores (educación ambiental, para la salud, interculturalidad,…), la atención equilibrada a la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes, el respeto y la aproximación a los contextos de referencia y la renovación metodológica, los contenidos transversales, son ejemplos de una mayor preocupación por el proceso de aprendizaje.

Paralelamente, adquiere sentido el desarrollo de una gestión institucional transformadora y comprometida con los resultados, como marco en el que inscribir el trabajo del equipo docente, la realidad de una educación democrática y el compromiso de la escuela con una educación contextualizada y al servicio de la comunidad.